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admin
2020-07-20 05:54

  華為的組織圖是怎么畫的?最上面是客戶,大客戶是鐵三角,后面是一層一層的代表處、地區

  部,最后是老板。

  我負責上海的時候,邀請任總過來拜訪客戶,任總對簽合同成功負不負責?

  不負責任,他就是一個資源,所以一般不要多用任總這個資源,用不好,會壞事。沒簽合同是

  我負責的事情。

  這是華為的責任機制,每層組織都是為了抓取客戶。

  有很多企業沒有分清楚什么是老板的責任,什么是一級部門主管的責任,什么是員工的責任,把

  變革成敗全部歸結于下屬。實際上不對的,老板要親自抓這些事情。

  5、通過變革確定了產品發展的導向

  華為做產品開發,是客戶需求導向,而不是技術導向。

  但我們很多公司實際是基于自己在做產品,這個是非常可怕的。曾經自己內部閉門造車,自己覺

  得過癮,但是客戶不知道你在干什么,這很可怕。所以,華為的產品導向是客戶需求導向。

  圍繞客戶創新,圍繞“領先半步成先進,領先三步成先烈”。

  華為的手機是儲備一批、交付一批,儲備三年以后的黑科技,但是不斷推出基于客戶需求、領先

  半步的產品技術就可以了。

  6、華為通過變革,實現了業務和平臺部門的力出一孔

  人力資源部門在企業中,應該定位成什么部門?

  一般都是職能部門。

  華為人力資源部門用的三支柱模型,一個是HR BP(HR業務伙伴),第二個是HR COE(HR專家

  中心),第三個是HR SSC(HR共享服務中心)。

  舉個例子,當研發部需要招人時,他就會去找BP要人或買人,BP發現他的需求比較復雜就會去找

  COE研究,研究之后由SSC落實執行,人進來以后的各種事務性工作也由SSC執行。

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  華為的人力資源部門不純粹是一個職能部門,它更多的是作戰部門。

  華為每100個人左右的組織都會配一個HR BP(HR業務伙伴),因為每個區域、每個部門的人才

  解決方案不一樣,現在會把人力資源的專家派下去,做整個團隊的人才解決方案,而且這個人受

  業務主管的考核。

  以前人力資源是老板的部門、是警察、是衙門,今天的HR BP變成業務部門的伙伴。

  華為團隊中一般都有左膀右臂,HR BP和財務BP,團隊搭建起來,他只管沖,后面有人管人和

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