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admin
2020-07-20 05:54

  實驗,總體上而言,是通過優化生產流程和改進勞動動作的方法來提高工作效率。

  例如“鐵塊搬運”實驗,泰勒從75名工人中挑了一個經驗最豐富的工人做為測試者,讓他嘗試各種動作和流程改造,總結出成套

  的新生鐵塊搬運工作方法,使工人的工作量,在同樣的疲勞度下,從12噸提升到了47噸。

  泰勒之后,很多管理學家都希望都通“勞動實驗”的方法,找到提高勞動效率的關鍵因素,“霍桑實驗”就是其中規模最大的一

  次,但這個歷時8年的“管理實驗”最終卻得到了一個“反科學管理”的結論。

  “霍桑實驗”最初是一個很簡單的課題,實驗假設“提高照明度可以減少工人疲勞,從而提高生產效率”。按照這個設想,工人

  們被分成兩組,一組使用正常光,一組使用更亮的光。

  果然,實驗結果顯示,隨著亮度的增加,工人的產量也增加了!那趕緊寫實驗報告吧,還趕得上學校的評職稱……且慢,為什

  么不拿到更多的證據呢?讓我們把亮度反向調弱試試看吧。

  于是,改變管理學史的一幕出現了,隨著亮度的減弱,工人們的產量……依然在上升?!啊,實驗者有點不相信自己的眼睛,

  于是再調弱光線,可產量仍然不下降。一直調到只有燭光般微弱,實在是看不見了,產量才掉下來。

  實驗人員再仔細分析實驗報告,又發現了一些不合常規的地方。前面說還有一個對照組,他們使用的是正常的光線,可他們自

  從進入實驗后,產量也在上升!真是活見大頭鬼了!

  實驗做了兩年,實在是搞不下去,當時的學術界也沒有染上改實驗結果的惡習,眼看論文就要泡湯,管理學的大救星——心理

  學來幫助了。

  有人向實驗者引薦了哈佛大學心理學梅奧教授,他詳細地了解了實驗經過后,產生了一個大膽的想法,但是他沒有透露,而是

  重新設計了一系列實驗。這就是“霍桑實驗”的第二階段——“福利實驗”階段。

  在實驗中,梅奧教授設計了不同薪資支付方式,福利待遇的形式、彈性勞動時間等等,觀察分析這些不同的“福利”對生產

  效率的影響,但結果卻發現,不管怎么設計,生產效率永遠都是上升的,換句話說,工資和福利都不能產生有效的激勵。

  實驗又進行了兩年,實驗人員越來越不知道自己在干什么了,但梅奧教授心里卻越來越亮堂,因為這個結果恰恰驗證了他心里的想法。

  于是實驗在第四年進入了真相大白的第三、四階段——“訪談實驗”和“群體實驗”。

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