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admin
2020-07-20 05:54

  但這個“黑手”卻不是什么有組織的黑手黨,而是一些工人們歷來約定俗成的慣例,以防止個別工人太賣力,導致工廠提高勞動標準,

  引發其他工友的失業。

  這個慣例生效的具體過程更值得研究:規模比較大的工人們會自動分成若干十幾個人的小團體,每一個團體都有一個自發形成的

  頭兒,一是保證這個團隊所有成員按“規矩”辦事,同時也負責保護團隊成員的利益不受工廠的干擾。

  到此,霍桑實驗中的一系列反常結果的原因終于浮出水面,工人們害怕這些實驗沖擊他們的飯碗,從而采取“非暴力不合作”行為

  。這也導致了之前很多“科學管理實驗”的結論失去了立足之地,因為那些結果也可能是人為操縱的。

  為期8年的霍桑實驗結束后,梅奧出版了《工業文明的人類問題》,詳細記錄了這些實驗和他對管理學的反思,推動了管理學與心理

  學結合,進入一個新的領域——人本主義管理學。

  在這個派系的理論強調,人是有血有肉有思想的個體,管理者必須關注人的精神需求,用平等的態度溝通,而不是把他們當成“領薪

  水的機器”。

  同時,梅奧也提出了一個觀點:員工不僅僅是“經濟人”,也是“社會人”。這又是什么意思呢?

  發現了一個上班的好處

  在霍桑實驗之前的大部分管理手段都有一個前提:人是“經濟人”,行為受到利益的驅使,只要設計出合理的利益制度,人為了利益

  最大化,什么都愿干。

  比如計件工資的設計,是認為工人會為了更高的收入而拼盡全力。

  但現實中,人同時也是“社會人”,行為受到社會群體的影響,并不總是追求個人利益最大化。

  比如第一部分的例子,“平均主義”是一種群體價值,很多人愿意犧牲一小部分利益,來獲得群體的認同,獲得人際關系的和諧。

  后人進行過一次改造的“霍桑實驗”,發現:在一個人人都能彼此觀察的大車間里,工人的生產效率是最低的,因為大家都會防止

  自己太過引人注目;如果每一個人都被隔開,效率也不會太高,因為很容易感到單調無聊。

  而效率最高的工作環境是三五個人一個大隔間,實驗者發現,隔間消除了“要與群體保持一致”造成的緊張感,幾個人的小組又更

  容易建立“親密感”,促使他們相互學習改造效率的方法。

  “平均主義”過去被看成是落后的思想,這顯然是忽視了人的社會性,工作的意義不只是賺錢,也不只是成就感,工作另一個很重

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