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admin
2020-07-20 05:54

  領導變革,要用“目睹——感受——變革”,更容易成功,而不是“分析——思考——改變”,也不

  是“命令——接受——改變”。

  變革一定要用“目睹——感受——變革”這個方式,讓他們目睹和感受。

  做流程再造的時候,如果不將流程挖出來,讓大家看看這個流程已經爛到了什么程度,大家就沒有改

  變這個流程的決心和自信。

  如果不把危機感和流程帶來的災難擺在大家的面前,大家不會當回事。

  毛澤東曾說:“宣傳思想陣地,正確的思想不去占領,錯誤的思想就會去占領。”

  3、每個人都要承擔不同的責任

  在正常情況下,企業的最高層負責文化、戰略和排兵布列,員工把本職工作做好。

  但我發現很多企業正好是向反的。

  最高層忙著中層干部的事情,忙項目決策;

  中層干部忙著普通員工的事情;

  普通員工每天忙著分析中美戰略、忙著發朋友圈。

  在華為,大家很少八卦。這是為什么?因為沒時間。

  哪家公司八卦很厲害,說明哪家公司很閑。如果這個企業閑得八卦滿天飛,閑得互相比較來比較去,

  那肯定是因為沒有承擔好自己的職責。

  4、老板的思維是企業發展的天花板

  企業最需要改變的是老板,老板自己先改變好,公司的變革就成功了一半。

  如果老板沒有格局,對變革沒有深刻的感受,企業是沒有未來的。

  因為一家企業只能在企業家的思維空間之內成長,一家企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。

  華為以客戶為中心,如果是客戶、員工和股東,先后順序怎么排?

  在華為,客戶排第一、奮斗者排第二、股東排第三。

  華為戰略上規定,每年可分配的資金里,股東分紅只能占收入的四分之一,其余四分之三要給奮斗者。

  華為要給火車頭、奮斗者加滿油,而不是給股東加滿油。

  很多企業是給股東加滿油。企業的其他人,誰愿意奮斗?

  如果拉車的人拿的錢最少,誰愿意去拉車?

  5、學習力

  正常情況下2B企業做不了2C,做2C的企業做不了渠道或者做不成電商。

  所以華為其實是一個異類,華為以前不會做渠道,現在既可以做2B也可以做2C,還可以做電商和渠道。

  所以華為最大的能力是什么?

  學習力。

  我曾經和一個高管交流,他說剛開始和渠道交流的時候,華為像小學生。半年之后,再和華為交流的

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